Digitalisation RH : les enjeux et attentes d’ici 2025

Prédire le futur n’est pas évident, et ils sont plusieurs grands leaders à s’y aventurer et se tromper ! Par ailleurs, par l’analyse et la compréhension des tendances de fond économiques, technologiques et sociales, il est possible d’anticiper et préparer au mieux les transformations sur un secteur. Pour la fonction RH, il s’agit de comprendre les grandes tendances d’ici 5 ans, pour en déduire les évolutions indispensables sur ses missions et ses métiers.

De nouvelles tendances en perspective

Une étude menée par des professionnels a permis d’identifier 6 tendances qui impacteront le service RH pour les prochaines années.

Le facteur « génération »

D’ici 2025, les Millenials ou la génération ayant 20 à 35 ans d’aujourd’hui, représenteront 75% des effectifs au travail. Les stratégies en entreprise devront alors s’orienter vers l’adaptation des divers plans, aux attentes et exigences spécifiques de cette nouvelle génération. Parmi les comportements constatés chez ces jeunes, on peut citer :

• L’amour du challenge ;
• La recherche de responsabilité ;
• Le partage d’une « raison d’être » avec son entreprise ;
• L’appréciation du travail d’équipe ;
• Le penchant pour le divertissement au travail ;
• Le rêve de créer leur propre startup.

Suite à l’analyse de ces attentes, l’on peut faire ressortir plusieurs points intéressants sur les demandes implicites des jeunes :

• La réceptiond’avantagescertains ;
• La nécessité de trouver un sens à la mission qui leur incombe ;
• L’évolution de poste ;
• L’exigence sur les conditions de travail (se faire traiter avec respect et dignité).

Les conditions d’engagement

L’engagement des salariés et l’adhésion à la raison d’être de l’entreprise vont désormais de pair. En effet, le salarié ne se limite plus à la simple considération d’« animal économique ». Même au sein de son espace professionnel, il cherche à tisser des liens d’amitié et de solidarité.

Parallèlement, l’employé est toujours en quête de reconnaissance, notamment par son employeur. Ce point sur la reconnaissance représente ainsi le facteur de motivation le plus important. Désormais, l’entreprise fonctionne selon le principe du « donner, recevoir, rendre ».

Une entreprise devra ainsi prendre en compte ces deux éléments dans son mode de fonctionnement.

Quelques exemples

La « raison d’être » de Nike, c’est d’inspirer et d’apporter une innovation à chaque athlète dans le monde. Chez Netflix, une attention extrême est portée au recrutement, aux évaluations et au système de reconnaissance.

L’accent sur le développement personnel plutôt que la carrière, le poste et l’entreprise

Pour les Millenials, la possibilité d’un développement personnel est un critère important dans le choix d’une entreprise. Cela se traduit concrètement par la possibilité d’évoluer professionnellement, d’accroître son employabilité, mais aussi par la capacité de se développer sur le plan personnel (réalisation de ses aspirations…). C’est ainsi qu’on observe, chez les jeunes, une grande mobilité et donc une réduction de la fidélité à une entreprise. Ils sont toujours en quête d’une évolution ou d’une affirmation de leurs compétences en relevant de nouveaux défis.

Dans ce nouveau système, ni l’ancienneté ni le diplôme n’ont de valeur certaine. En effet, un jeune s’attend surtout à être valorisé par son apport à l’entreprise ainsi que les résultats qu’il y présente. L’exemple est donné par Google, dans la reconnaissance d’un bon employé par son intelligence et sa détermination, plutôt que son diplôme ou son expérience.

Le parcours de carrière ne se limite désormais plus aux progressions hiérarchiques, mais au sein des chefs de projet ou des domaines d’expertise. Cela permet de pallier tout blocage d’un expert, à un certain niveau de sa carrière.

Dans ce système, la gestion de talent est basée sur la gestion de profils plutôt que la gestion de postes. En outre, la nouvelle génération a du mal à « s’enfermer » dans la définition trop précise d’un poste. D’ailleurs, c’est la conséquence logique de la simplification des modèles RH, où il y a moins de fonctions, moins de postes, et plus d’attributions à chaque métier.

La génération montante est particulièrement intéressée par les offres de formation (coaching, feedback, apprentissage). Cela peut aller des formations présentées en entreprise ou celles trouvées sur internet, numériques ou présentielles. Chacun peut alors créer une communauté, faire un partage d’expériences ou de savoir-faire, sans l’aval hiérarchique.

Enfin, on observe aujourd’hui de plus en plus d’entreprises qui privilégient le concept de « talents pour tous », en délaissant la gestion de talents pour l’élite. De cette manière, chaque collaborateur dispose de la même formation, permettant de développer le meilleur potentiel de chacun.

Un nouvel équilibre de devoirs et droits en entreprise

Contrairement à la nouvelle génération, les « anciens » acceptaient de subir les contraintes d’un mode de management paternaliste et hiérarchique, en contrepartie d’une rémunération convenable. La revendication et la défense de leurs droits étaient déléguées aux instances représentatives.

Chez la génération montante, on observe une attente axée sur un mode managérial participatif et collaboratif. Les jeunes revendiquent ainsi leurs droits de manière individuelle, grâce à une relation « décomplexée » avec leur employeur.

À ce stade, la fonction RH doit jouer un rôle important de compréhension. En effet, d’ici 2025, plusieurs générations coexisteront encore dans un même espace de travail, avec certes, une majorité chez les jeunes. La RH devra alors subir le choc des générations, et à les traiter de manière segmentée, tout en évitant les ruptures générationnelles.

Ils sont déjà plusieurs entreprises à prendre en compte ces attentes, et le traduisent par :

• La différenciation des propositions de valeur selon le profil de chaque collaborateur ;
• La modularisation des propositions de valeur, afin de pouvoir répondre précisément aux besoins du collaborateur ;
• Le développement d’un nouveau modèle de rétribution non-monétaire ;
• L’élargissement des services, en mettant l’accent sur le bien-être des salariés ;
• La mise en place d’une solution onboarding rh personnalisé.

La mise en place d’une organisation agile et ouverte

Le concept est apparu il y a quelques années aux Etats-Unis. La réussite du fonctionnement en mode agile demande plusieurs conditions : la confiance, la symbiose entre les différents services de l’entreprise (marketing, techniques, service client…). Cette collaboration doit être observée dès la conception d’un produit, à son lancement, jusqu’à son exploitation.

Cette révolution organisationnelle permet de bien responsabiliser les chefs de projet, en leur prodiguant un réel pouvoir de décision, en les valorisant. En contrepartie, les intéressés doivent être vraiment qualifiés au poste avec une réelle faculté de décisions et d’adaptation.

Ce basculement de l’organisation vers le mode projet et l’adoption du concept de l’agilité est très attendu par la génération montante. Une étude indique que plus de 60% des jeunes salariés apprécient travailler en petite équipe.

Conséquence de l’organisation agile, on observe l’aplatissement de la pyramide hiérarchique. Pour assurer dans ce concept, l’entreprise ne devrait disposer que de 4 niveaux hiérarchiques maximum.

Évolution du mode de leadership du manager

Un employé verra son champ de responsabilités s’agrandir. Loin du système hiérarchique rigide, la nouvelle génération table sur des rapports d’autorité renouvelés, fondés sur la confiance et le contact direct.

D’ici 2025, l’on s’attend à ce que le système soit plus souple, fluide et ouvert, en insistant sur l’expérimentation de nouvelles voies, de nouvelles méthodes afin de renouveler et améliorer le statut de manager.

Ainsi, des défis majeurs composent ce renouvellement du système. Parmi eux, on observe :

La mise en place d’équipes autonomes et collaboratives, avec une forte maîtrise de l’aspect technique et logistique ;

Le développement d’un mode de gestion différencié, en mettent en exergue la personnalisation des parcours, des agendas et des aspirations ;

L’animation de plusieurs départements ayant des intérêts, d’affinité et d’appartenance diversifiés.

Quant à la notion de leadership, elle évolue également. Il s’agit alors de piloter des communautés croisées, ouvertes, en perpétuel mouvement.

Impacts des enjeux sur les missions du service RH

Ces tendances impactent de plein fouet la fonction RH. Celle-ci doit alors se réinventer et devra désormais intervenir sur 5 axes principaux.

Assurer la « raison d’être », l’engagement (le sens commun)

La première mission du département des Ressources Humaines serait désormais le renforcement de la dimension collective. Grâce aux actions que ce département met en place, chaque collaborateur devra se retrouver autour d’une « raison d’être », au bénéfice du client. Cette culture d’entreprise amène alors aux managers de revoir leur stratégie.

Gérer les différents univers et établir une proposition de valeur RH sur-mesure

La RH de demain devra relever le défi de satisfaire les différentes générations de la manière la plus personnalisée possible. Pour y réussir, la RH doit mettre en place un système d’écoute segmentée de chaque génération. Les résultats récoltés vont permettre de cerner leurs attentes, connaître leurs sources de motivation, et par la même occasion, déterminer le nombre de générations présentes dans l’entreprise.

Toujours dans cette optique de personnalisation, la RH devra développer une approche hybride afin de traiter des problèmes de masse, en plus des modules personnalisés.

Assurer le développement personnel des collaborateurs

C’est à la RH de satisfaire les besoins de développement personnel des collaborateurs. Pour cela, ils devront redoubler d’inventivité pour créer de nouvelles voies, s’écartant des parcours classiques déjà proposés en interne.

Demain, la clé de voûte des formations sera la compétence, qui est le principal gage d’assurance de l’employabilité d’un collaborateur.

Plusieurs défis découlent de cette nouvelle mission :

• Avoir une visibilité en temps réel des compétences de chaque salarié ;
• Mettre en place des pools de compétences, ressources internes et externes confondues ;
• Encourager l’évolution et le changement en entreprise, notamment sur la mobilité ;
• Mettre en place de nouvelles formes de formations plus pratiques, plus accessibles.
• Maintenir le lien de confiance entre l’employeur et le salarié, en intégrant les prédictifs dans le parcours des salariés.

Permettre et encourager l’agilité et l’ouverture des organisations

Mettre en place des formes et des organisations d’emplois plus flexibles, s’inscrit parmi les principales missions du service RH dans les prochaines années. Pour y arriver, la fonction RH devra monter en compétences, voire d’en créer de nouvelles, notamment en termes de design, de transformation organisationnelle ou encore en collaboration avec les autres métiers.

Parallèlement, le département devra mettre en place des conditions de travail plus flexibles. Il est alors possible de mixer entre les diverses formes de contrats CDI, CDD, freelances ou salariés avec plusieurs emplois. Le véritable enjeu est de réussir à gérer les différents statuts d’un salarié sous convention collective. La RH devra également clarifier les éventuelles complications liées aux horaires de travail, en trouvant le juste équilibre entre la flexibilité recherchée par le salarié et la demande du client.

Heureusement, la fonction RH est en mesure d’effectuer des tests sur de nouveaux modes de management. Dans cette optique, la tendance est au « management par mission » et non plus par poste. Pour éviter toute confusion, les missions et les attributions doivent être bien indiquées en amont, ainsi que la durée de validité et les résultats des évaluations appropriées.

Le niveau ultime à ce changement serait de créer une entreprise libérée sur un département, qui met l’accent sur l’innovation, le collaboratif, l’adaptabilité et la fluidité.

Notons que l’accélération dans la mise en place d’une organisation agile permet à une entreprise de rester dans la compétition face aux « digital native » et au GAFAs. Réussir un telbasculementestconditionné par troiséléments :

• Le mix des équipes (origine, expérience, expertise) ;
• La responsabilisation et la valorisation des chefs d’équipe ;
• La mise en place des outils et des missions de chaque collaborateur, incluant les ressources externes.
• Concevoir un modèle de leadership des managers

L’enjeu pour la RH n’est pas uniquement de développer un modèle de leadership comportemental, mais aussi de concevoir un plan technique. Ces nouveaux modèles seront davantage axés sur le renouvellement des business models, la sensibilisation à l’engagement des équipes et à leur accompagnement continu face à l’évolution des métiers, du savoir-faire et de l’expertise.

Impacts sur les métiers RH

Le futur de la fonction RH est plus axé sur un pouvoir de transformation, avec pour objectif la mise en place d’un modèle social favorisant autant la personnalisation que le lien collectif.

Dans cet élan d’évolution, de nouveaux métiers RH verront le jour, autour de l’innovation sociale, l’exploitation du Big data, de l’exploitation et la transformation managériale et organisationnelle.

Les nouvelles activités

Les observateurs tablent sur l’émergence de 4 activités liées à la gestion et à la digitalisation RH :

• Celles autour du basculement vers le mode ouvert et agile ;
• Celles sur le développement des métiers concernant l’analyse et l’exploitation du Big Data ;
• Celles sur l’axe innovation RH ;
• Celles intervenant sur la veille organisationnelle.

Les activités qui subissent un changement

Toujours dans une tendance évolutive, certaines activités devront subir une transformation, notamment en :

• Staffing, où la RH devra former des équipes mixtes entre collaborateurs internes et externes ;
• Sourcing, où les intervenants devront effectuer une veille systématique sur le vivier actif, mais aussi devront définir des modalités contractuelles nouvelles pour faciliter l’entrée et la sortie des pools ;
• Développement de compétences. Désormais, le développement des collaborateurs n’est plus assuré par les programmes de formations calqués sur un modèle académique.